盒馬侯毅自述:什么是新零售成功的標志?

來源:創業家 | 2019-07-03 10:31

  自創立之初,盒馬鮮生便備受矚目。作為新零售的“頭號樣本”,盒馬正發生了一系列變化:從最初高速擴張、“舍命狂奔”的狀態進入到“保命狂奔”狀態、尋求更穩、更健康長遠的發展。

  那么,新零售究竟怎樣才算成功?盒馬究竟發生了怎樣的變化?調整過后,盒馬又會施行哪些新戰略與舉措?

  日前,盒馬鮮生CEO侯毅深度分享了自己對新零售、盒馬模式、組織創新及零售業未來的認知與思考。

  以下內容為侯毅口述節選,經創業家&i黑馬編輯。

  什么是新零售成功關鍵?

  新零售是一個概念,即用互聯網技術改變零售業。新零售如果想要取得成功,至少需要12年時間,不單需要技術的改變,更多是商品的改變,供應鏈的提升以及團隊能否接受。

  未來,我們60后、70后可能要全面退出零售業,因為新零售與傳統零售的發展思路和理念不同。新零售更為系統性,任何點狀突破都無法改變全球零售的業態。這是新零售最大的挑戰。

  什么是新零售成功的標志?在美國,前三大零售企業為:沃爾瑪、Costsco、Kroger。沃爾瑪約兩萬多億人民幣市值,Costco約八千億人民幣市值;在歐洲,一個超市在當地生鮮市場的市場占有率一般為30-40%。

  而中國生鮮市場主要是農貿市場,尚未有一個超市占生鮮市場份額的30-40%。所以,我們認為盒馬鮮生是中國生鮮市場起步的原點。

  兩三年前,馬老師(創業家&i黑馬注:馬云)提出了“新零售”的概念,其實我一開始只想用實體零售店解決生鮮店的痛點,這已基本實現。后來,盒馬慢慢演變為用互聯網改變生鮮零售。

  1.未來,盒馬還應達到哪些目標?

  (1)我們希望能夠進入中國一百萬以上人口規模的城市。

  (2)我們希望能誕生一個萬億銷售規模的城市。如果按照今天盒馬的銷售增長速度,10年以后,我們達到該規模沒有任何問題。

  (3)我們希望盒馬的盈利能力達到全球最高點,即7%-10%的凈利潤率。而國內傳統零售行業的凈利潤率水平是3%。

  2.圍繞這些目標,未來盒馬要做什么?

  首先,全城覆蓋,進駐一二三線城市。光靠盒馬鮮生的“鮮”是不夠的,我們還應研究如何做社區市場,如何做CBD、office市場,如何做城鄉結合部市場。消費習慣、消費場景不同,則需要構建不同的商業模式。

  所以,盒馬除了做生鮮,還在積極探索盒馬菜市,未來希望進入社區、郊區市場。我們會研究在不同城市、不同區域、不同人口密度、不同場景下的最佳模式,為未來十年的發展做戰略儲備。

  其次,如何吸引消費者?核心是商品的打造。

  (1)目前,我們已建設近500個基地,但這遠遠不夠。未來,我們希望盒馬銷售不同季節的農產品至全國,這些產品將基本來自基地。

  (2)我們不斷探索提升全球標品的采購能力,為消費者提供超高性價比的產品。

  今年,我們自有品牌占比將達15%,未來三年或達50%。為什么在中國零售業高度競爭的情況下,ALDI和Costco還敢進入中國市場,因為中國有全球供應鏈的優勢。所以,中國零售業不僅是價格有優勢,還有商品優勢。我們利用商品自有品牌能力,通過全鏈資產能力和基地建設能力,進行大幅推廣。

  (3)盒馬開發和創新了很多商品。前段時間,盒馬的豆漿賣得十分火爆。最近,我們還在上海幾家門店上線了鮮花,通過打通價值鏈,降低鮮花價格。

  (4)盒馬正在建設全國供應鏈物流體系。盒馬以最快的速度建設了分撥中心、加工中心、暫養中心。我們希望在中國建設真正能支撐盒馬在生鮮領域發展的物流體系。

  對盒馬模式的思考

  1.關于盒馬的前置倉

  前置倉是電商的衍生,從原來城市郊區的大倉,到現在一個社區建一個倉,本質還是建倉。但新零售是用互聯網改變實體零售業,更強調“店”。

  最早,盒馬是圍繞上海開店,之前沒有做前置倉,是發現它有幾個問題:

  (1)店太小、品類太少。它面向菜場對象,我們面向中高端消費者。

  (2)前置倉流量成本巨大。社區團購等模式出來后,對其有一定影響。

  (3)損耗巨大。

  (4)客單價很低。如果免費配送就不能盈利。

  當然,前置倉有自身優點:投資成本很低;覆蓋很快。但對阿里來說,未來要研究這個賽道里王者和勝出者是誰。我們認為新零售是最后的勝出者,所以堅持開大店。

  前置倉是一個快速覆蓋城市的過渡期的好方法,但最終要被迭代掉。我們并不認為前置倉能自己盈利,除非它在流量模式之外長出另一個模式。今年下半年我們會進入其他城市,他們能做,我們肯定也能做,這個賽道我們必須占據。

  2.關于盒馬的海鮮餐飲模式

  最初,盒馬做海鮮的主要目的是增加體驗,消費者可以線上買,也可以線下吃,價格還比超市便宜。后來,很多人都仿效這種模式,但很多人失敗了。主要有幾點原因:

  (1)他們海鮮沒有那么多的品類,做得不強;

  (2)我們做海鮮不是以盈利為目的,而是更多拉動海鮮銷售,保證了海鮮的新鮮度;

  (3)我們大量的餐飲是線上賣的,做好了打包回家吃,我們小龍蝦一百塊錢三斤,并不是堂吃,70%是外賣訂單。原來這種供給只能是飯店供給,但超市做了供給后,我們線上銷售做得就很好。

  所以,我未將海鮮檔定義為餐飲,而是體驗。

  3.迭代盒馬模式

  我們曾認為給傳統商超一個線上銷售渠道就能解決問題,于是給了很多系統支持、流量支持、數字化支持,但仍有幾大挑戰:

  (1)商品結構、消費者不同,如果大賣場按照過去的商品結構供應消費者,是不行的。

  (2)線下商業組織體系存在很大差距。

  (3)客單價上不去。

  這幾年,盒馬一定是要成為自己。我們要從商業本身、商品結構、團隊方面都發生改變。比如,2016年我們與三江合作,打造了全改的路數,完全升級了社區店,生鮮大幅度增長,年輕人回來了;再比如,我們盒馬mini第一家店在上海新天地也很成功。

  在生鮮領域,線上線下想做到一盤貨,會面臨很大挑戰,有些地方可以,但有些地方則不行,我們要迭代出一種新模式。

  4.對線下的反思

  曾經,我們很自豪盒馬在線上線下能做到統一會員、統一商品、統一價格、統一營銷。但如今,我們也在反思這到底對不對。

  (1)線下客戶消費群,要么是全職太太,要么是父母。如果是這樣客群的定位,線下的人群商品是否還要保持一致?

  (2)盒馬毛利做得好,但線下消費者是價格敏感性群體,我們到底該如何做?

  (3)關于成本結構,線上物流成本約占零售價的10%。然而,20%毛利能賺錢, 8%或10%卻不能賺錢。今天大賣場不做不行,做了也不賺錢。反過來,線下你又沒有物流成本,毛利為什么要定這么高?15%的毛利也夠了。

  所以,我們在研究線上線下不同消費群體的價值組成、營銷策略的變化,這是新的挑戰。同一家店,周圍社區有錢沒錢的人都有;店和店之間,盒馬鮮生office店和盒馬菜場店之間的關系,都是必須解決的問題。

  我們線上70%線下30%,如何用線下30%對標永輝,盒馬有沒有競爭力?其實與永輝相比,我們線下是有差距的。不過,正因為有距離,我們也看到了很大的機會。最近,我們在研究嘗試盒馬菜市怎么加強線下。也一直在想如何從線上引流到線下。我認為,新零售就是不斷尋求更好的方法,來連接線上和線下的關系。

  當然,我們不是說線上不重要,而是當我們在強調線下與線上同樣重要的情況下,要學習線下傳統零售這么多年沉淀下來的方法和手段。

  

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  如何進行組織創新?

  1.盒馬鮮生為何被設為獨立事業群?

  6月18日,阿里調整了組織結構,將盒馬鮮生由過去的創新業務,設立了獨立事業群,這樣做的原因主要有幾點:

  (1)2016年盒馬鮮生開了第一家店,開啟了以盒馬為核心的新零售。一開始,盒馬既沒團隊也沒系統;經過幾年發展,我們摸索出了如何為消費者創造價值。

  (2)新零售模式是利用互聯網技術和移動支付技術改變零售業,提升零售業的效率和客戶體驗。經過盒馬的幾年探索,新零售被驗證是成功的。

  (3)這體現出阿里巴巴的信心和決心。雖然利用技術能提升客戶體驗,但未來究竟會做成什么尚不知道,但我們有信心通過無數實踐來創新。在巨大的行業機會面前,阿里有決心做好這件事。

  (4)作為阿里巴巴的獨立事業群,盒馬承擔了更多的責任,未來還會和淘寶、支付寶、螞蟻金服、菜鳥等其他板塊更密切地合作,做更多排兵布陣。

  所以,未來我們會將商業創新和技術創新進行完美結合,用技術創新改變零售,提高效益,提升流程水準;未來,我們還會將組織創新與激勵創新進行完美結合。阿里巴巴希望盒馬鮮生不要只追求短期利益,而是能走得更穩,更長遠。

  2.組織創新與激勵創新

  阿里巴巴要做102年,我相信未來只要阿里巴巴在,盒馬也在。

  去年,我認為打下山頭更重要;今年,我們認為組織創新、激勵創新、協調總部與分公司和門店的關系更為重要。我們既要保證銷售和管理的統一性,又要給予分公司充分的權利。

  (1)組織模式創新。過去,很多超市由全國統管,管理較為死板;而管理太活躍也不行,否則集團很難發揮優勢。所以,我們要找到更好的模式,既能解決靈活性問題,又能解決各地差異性問題,還能保證總部統一管理的有效性和競爭性。

  (2)激勵機制創新。今天做得好的零售業,其激勵機制起著至關重要的作用。比如,海底撈有著完善的激勵機制,胖東來也有著很好的店長經營體系。盒馬也在推行門店經營制,把權力交給店長。我希望門店的激勵永遠大于工資,讓每個店長成為優秀的經營者。

  (3)盒馬要建立一個很好的團隊培訓機制。我們希望通過培訓,讓員工在12年內從應屆畢業生成長為總經理,并拿到百萬年薪。同時,我們還會設立以“專業條件培訓”的模式,以“店長、總監、總經理管理團隊”的培訓機制。未來,盒馬還會開設各種培訓班,希望培養盒馬更多的員工和高管。比如,今年我們便開設了“菜籃子班”,不僅要教會優秀店長、總監理論學習方法,還要教會他們在挑戰前面保持良好心態。

  此外,我們希望在一兩年內培養出真正懂新零售、理解阿里巴巴文化的一批盒馬新人。我們很多店長都是三十多歲,本科畢業。當我們有龐大人才隊伍后,如何轉化為生產力?

  當然,盒馬也有一些從互聯網背景過來的員工。他們來后,要首先“忘記”自己的互聯網背景。互聯網很牛,而盒馬是很接地氣的公司。電商是流量經營模式,愿意燒錢買很多流量;但實體零售要回到零售本質,不能生意不好就打價格戰搞促銷。我們更追求持續的經營能力,穩定的毛利率,給消費者更多的價值創造。

  而從實體零售公司過來的員工,則要學習“客戶第一”的理念。實體零售多是山頭主義,盒馬不倡導這種文化;很多實體零售人唯唯諾諾,不會質疑,盒馬要敞開胸懷,給大家一個充分交流的舞臺。其實,對實體零售人的改造相對容易,對互聯網人的改造則較難,畢竟接地氣和精細化運營很難做。

  雖然實體零售有自身問題,但他們學習互聯網比互聯網人學實體零售更快。所以我們更希望改變實體零售業的思維模式,改變價值導向,同時發揮他們吃苦耐勞的精神,摳細每一分錢。

  3.文化建設

  今年,我們還會進行文化建設。打造好軟實力,再配合供應鏈建設、渠道建設,才能軟硬兼施。

  我是技術專家,技術還行,不管物流、供應鏈、零售、經營管理都可以。我做了30多年公司,每一份工作都能做到行業最高水平。我自己的長板是超強的商業能力,商品的創新跟我的商業敏感有關。

  當然,我也有缺點,比如說話比較直率,重管理,輕文化。前段時間我看了各個企業的文化,阿里巴巴的文化、沃爾瑪的文化等等一系列企業。今年我更多就是連接盒馬的文化和團隊。

  一個文化形成跟企業經營相關,是企業長期經營形成的核心能力。我們的核心價值是讓生活更方便,更快樂。因為盒馬有好商品,消費者來盒馬可以吃到很多想吃的東西。而盒馬的新零售就是“讓遠親更近,讓近鄰更親”。

  4.精細化運營

  今年,我們第一次提出了精細化運營。前段時間,盒馬關了一家店。從精細化運營角度講,這家店不符合要求,于是我們關了。但這并不代表我們不開店了。今年年初至今,我們已經開了40多家店,9月底店鋪數量將達200家。

  今年我們會一點一點地分析成本控制較好的企業,哪些環節做得好,哪些環節做得不好,摳掉不該花的錢,做得高檔接地氣一些。

  我認為,回歸零售業本質,無論線下還是線上,客戶永遠希望買到好的商品,得到快速服務。而企業提供服務并實現盈利時,需要考慮成本和效率問題。

  今年,盒馬保命狂奔,要走得更穩一點,能做成一家真正代表新零售未來模式的企業,實現更健康持續的發展。

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