聊一聊,什么是“供應鏈協同”?

來源:騰訊網 | 2019-07-02 09:16

  經常在各種書籍和網站上看到“供應鏈協同”的字眼,到底怎么個協同法?筆者根據自己的理解整理了此文,歡迎朋友們拍磚。

  「 以下故事情節及人物均為作者杜撰,若有雷同,純屬巧合:

  小Q:某醫藥互聯網公司后臺產品經理;

  浩子:小Q前同事」

  這一天晚上8點,小Q頭戴著降噪耳機,一邊奮筆疾書趕著明天要評審的需求prd,一邊享受著美妙而柔和的音樂。由于工位在客服部旁邊,客戶電話聲不斷,所以有個能降噪的耳機就特別必要了,戴上之后可以讓人瞬間忘掉周圍的嘈雜而在自己的思緒海洋中自由翱翔。

  突然,微信語音響起,拿起手機一看,原來是浩子打來的,于是找了個安靜的會議室接聽。浩子是小Q前同事,前幾個月從公司離開去了一家做生鮮供應鏈的企業。

  “Q哥,在忙啥?”

  “加班譜寫人生呢,怎么現在跟我打電話了?你是無事不登三寶殿,準沒好事”。小Q以前經常告誡浩子,自己每寫出的一份需求都是在為自己的人生書寫篇章,所以要格外重視。

  “我看你是在為技術設計bug吧,哈哈哈……找你想跟你討論一下供應鏈協同的問題,最近在準備一個大公司的供應鏈面試,想聽聽老哥你的理解。”浩子開門見山,也不繞彎子。

  “這是一個很大很宏觀的話題了,你能夠拋出這個問題,代表你思考的還挺深的嘛,不錯不錯~~那咱們就試著來探討一下這個話題吧!”

  1什么是供應鏈協同?

  “所謂協同,顧名思義,就是彼此協助,共同完成某一項工作。由此延伸,在我看來,供應鏈的協同就是供應鏈的上下游各相關方彼此合作,以降本增效為目標,共同助力達成整個供需鏈條的通暢,以此達到多方和合共贏的局面。

  由上,我們可以得出三個結論:

  ①供應鏈的協同一定不是某一方的行為,而是基于鏈條上下游多方共同努力的結果;

  ②供應鏈的協同一定是建立在共贏的基礎之上,任何一方利益失衡就會導致協同失敗。

  ③供應鏈的協同需要透明化,彼此信息共享,才能保證上下游的需求及時響應,有利的推動協同。”

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  供應鏈協同的好處

  “咱們再聊聊協同有哪些好處?

  如果把整個供應鏈當做一個完整的工件來做的話,那么每個鏈條上下游的企業就是流水線上的一個崗位。做工件我們都知道,如果各個崗位銜接不好,就會出現流程不順的情況,比如這邊已經拋光完成了,下一個崗位的組裝還沒有跟上,那就出現了斷檔,只能等待,造成時間上的浪費。供應鏈協同也是一樣,各個企業或部門之間相互協作會有諸多好處。

  (1)優勢互補

  在供應鏈領域,如果協作得當的話,可以彼此揚長避短。比如上游供應商的生產能力強,但下游批發企業的倉配能力強。那么在協作過程中,批發企業就可以充分利用供應商的生產力,保證自己的采購成本最低,而供應商可以利用批發商的倉配能力,以更快的為下游客戶服務,提升自身的服務質量。

  (2)資源共享

  通過供應鏈協同,可以使上下游企業或者企業內部不同部門之間信息互通,資源共享,減少不必要的浪費。例如, 一般情況下,上游生產企業很難獲知C端市場的數據變化以及時對自身產品策略做出調整,若需要獲取,需要耗費很多人力財力。而這部分數據在零售市場是很容易獲取到的,提取某個季度的C端市場銷量即可。如果協作到位,零售商可以將C端市場的數據共享給生產廠商,使其提前做生產計劃,反向也可以更好的為零售商服務。

  (3)風險共擔

  協同的過程一方面是創造更多的價值互惠互贏,另一方面也可以降低風險,畢竟是一個整體,當然有福同享有難同當了。比如某供應商與下游電商企業合作VMI (供應商管理庫存),供應商就能及時看到電商終端市場的需求變化,及時對自身產品做補貨調配,而不必拍腦袋的生產備貨了。同時,因為有了協同,電商企業再也不用擔心采購不及時而影響客戶履約時效了。如果因為電商的錯誤預判導致供應商生產了過多的產品,也可以由雙方共同來承擔庫存滯壓的風險。你看,通過協同,將雙方風險都降低了。

  (4)整體利益最大化

  協同的目標和利益一定是基于長期考慮的,局部環節的取舍不以影響整體利益的最大化為代價。如果上下游企業協同處理的好,彼此溝通合作越來越順暢,信息越來越通暢,這樣也增強了彼此更加長遠穩定的合作的信心。企業內部各部門之間如果協同處理的好,整個供應鏈流程也會越來越順暢,可以減少諸多不必要的浪費。例如銷售要大促,可以提前告知采購備貨,同時通知倉儲加派人手,這樣各部門都會提前做好準備,而不至于臨近大促前發生補貨不到位、倉儲爆倉等情況了。”

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  供應鏈該如何協同?

  “既然這么多好處,那供應鏈到底該如何協同呢?”,浩子問道。

  “我認為可以從四個方面去嘗試:

  ①供應鏈上下游協同;

  ②組織內部協同;

  ③ 流程的協同;

  ④信息系統的協同。

  下面咱們一一來說明。

  1.供應鏈上下游企業協同

  先從宏觀角度來說,供應鏈的起點到終端鏈條非常之長,從原料生產產地到成品最終送到終端用戶手中,參與角色少則數十個,多則上百個,供應周期少則數天,多則數年,很多還需要跨國供應。如果供應鏈條上的每個企業不能很好的銜接,就會變成一個個的孤島,供應過程會嚴重受阻,造成諸多浪費。

  所以,對協同的要求是上下游企業之間保持開放心態,彼此信任,摒棄短期利益,從長遠出發,以共贏心態共建協同鏈路,減少計劃、采購、制造、交付、回收等環節的孤島阻礙,保證物流、信息流、資金流的高效通暢。

  

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  ▲ 供應鏈上下游協同

  企業之間的協同,可以從以下幾個方面開展:

  一、資源共享。協同合作的上下游企業應該發揮各自的企業優勢,相互賦能、資源互補。例如供應商資源、商品資源、倉儲資源、配送資源等。幾年前京東與海爾開展協同業務,利用京東的電商平臺引流,和海爾的三四線城市的網點布局,直接京東下單海爾發貨,不僅增加了海爾的銷量,也成功的將京東大家電的渠道下沉到了三四線城市,同時也減少了采購過程中實物的物流浪費。

  二、長期深度合作。通過長期合作來建立更長期穩定的協同關系,而不僅僅追求短期利益。例如戴爾可以在24小時內完成客戶下單到組裝、運輸的全過程,并且是庫存周轉達到90多次/年。原因是戴爾僅與少數幾個核心供應商建立起的長期穩定的合作,在戴爾工廠周圍建立起庫房,及時將零部件送到生產工廠。

  三、系統對接。上下游企業通過SDK、API等方式將系統打通,可以實現信息的實時交互,有效的進行安排。比如供應商在送貨之前,先通過預約系統向下游企業告知送貨時間和送貨商品及數量,下游企業就可以提前對庫房進行排班安排,避免人手不足。同時,通過系統的對接,也可以減少收貨環節的很多錄入工作,可謂一舉多得。

  當然,企業之間的實力有強有弱,目標和認知各有不同,站在以逐利為基礎之上的合作,大家都不希望因為協同損害自身利益。比如因為要實現與下游的協同而需要自身短期投入更多的信息化建設,對于資本薄弱的企業勢必會帶來額外的預算支出,這就需要上下游一起來協作了。如果從長遠來看大家都是受益者,那么短期的合理性投入是值得的,可以采取信息共建、或者大企業開放技術實力為微小企業搭建商家系統等方式達到協同的目的。

  2.組織內部協同

  宏觀緯度的協同聊完了,再來聊聊企業內部的協同。一個以實體經營為主的企業,在履行供應鏈工作的同時,必然會涉及到采購部、銷售部、質管部、技術部、物流部、財務部等多個部門工作上的交集。

  而各部門的責任和立場又不盡相同,這就經常會發生內部受阻的情況。比如銷售部著急做一個大促活動,好不容易說服采購部加急采購,但因為手續和資質不全,被質管部卡著不允許入庫,雙方針鋒相對,鬧得很不愉快。

  這種情況比比皆是,站在各自的立場上誰都沒錯。但站在公司層面,一方面是銷售壓力,另一方面是質量風險,確實不好抉擇。再比如,因為采購沒有提前通知物流部要進貨入庫,導致供應商送貨到庫房了,才發現庫房正在月度大盤,根本無法收貨,于是引發了供應商、采購部、物流部三方的矛盾。

  由此可見,企業內部各部門之間的協同,比企業間的協同更加復雜和重要。

  

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  ▲ 組織內部協同

  組織內部的協同,可以從以下幾個方面開展:

  一、建立溝通機制。企業內部建立起良好的溝通機制,需要自上而下的戰略同步、自下而上的執行匯報,以及橫向跨部門溝通的標準化流程。在大目標步調一致的前提下,打破組織內部壁壘,遇事不推諉,及時溝通,群策群力解決問題。同時,在標準流程之外,需要有靈活應變的方式來應對緊急情況。

  二、明確職責邊界。各部門應該有明確的職責分工,不要相互推諉,更不能越俎代庖。只有這樣,在執行供應鏈流程的過程中,才能做到各司其職,及時完成分內之事,遇到問題也能在最短的時間找到對應的責任人人。

  三、完善系統建設。線下溝通難免會出現遺漏,借助系統處理流程是不二選擇。在內部協同過程中,應該打通采購、銷售、庫存、物流、財務等核心供應鏈系統,保證信息的及時同步,各部門使用對應權限的操作角色完成自己的工作,盡量避免口頭上的交流。同時,建立起工單體系,有協同問題及時發起工單和處理工單,阻塞節點清晰可見,超時問題及時預警,讓協同工作透明化、數字化,避免不必要的紛爭。

  一切的工具和方式只是輔助,協同的最終目的都是為了打破組織內部的壁壘,讓供應鏈流通更高效通暢。而打破壁壘最重要的是需要各部門建立起對組織目標的認知一致性,以及齊心協力達成目標的開放合作心態。

  3.流程的協同

  供應鏈里涉及到的流程很多,商品建檔、采購入庫、銷售出庫、商品存儲、客戶退貨、退供應商、調撥、移庫、盤點等等,每個流程之間也不是孤立存在的,而是相互依存。所以在設計業務流程時,也需要考慮到協同。

  流程的協同,最好遵循如下原則:

  一、統一性。在設計一個新的業務流程的時候,要從全局考慮,符合統一性原則。新的流程應該與已有流程相融合,且不能破壞現有流程規則。例如某公司新來了一個組套加工業務,在規劃新業務的時候,要考慮到商品建檔、倉庫存儲、銷售出庫等其它相關業務的影響,能復用盡量復用,而不是摒棄現有已經運行良好的機制重來一套,增加無畏浪費。

  二、通用性。企業內部的供應鏈流程從整體上來看就像是一臺高速運轉的機器,每個子流程就是機器中的一個零部件,就像一臺電腦,鍵盤負責輸入,顯示器負責輸出。新的流程要考慮通用性,能夠兼容未來的業務場景,就像主板上的螺母一樣,在豐富電腦配置的同時,未來還能用作他用,不至于因為業務調整而廢棄。

  三、開放性。業務是動態變化和發展的,業務流程的設計也要具備開放性,比如在設計自營業務的同時,需要考慮到兼容三方業務的需求。

  

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  ▲ 流程的協同

  個人看來,商品、庫存處理和財務結算是所有供應鏈流程的核心,任何流程都無法繞開這三個核心流程。所以這三個流程的設計尤為重要,一定要具備統一性、通用性和開放性,預留好擴展外部業務的接口。

  4.信息系統的協同

  信息系統是輔助協同的強有力工具,沒有信息系統的支持的供應鏈協調是很難建立起來的。傳統的通訊靠吼的時代早已過去,如何借助信息化建設提高協同性,是企業內外部供應鏈流程均需要思考的。

  信息系統的協同可以從以下方面來思考:

  一、基礎數據規范統一。站在組織內部的系統建設角度,所有的基礎數據(比如商品、供應商、物流公司、倉庫數據、配送數據等)應該統一管理,統一出入口,以免各業務系統各自為政,形成孤島;站在企業間協同的角度,上下游企業協同的基礎數據需要有唯一的對應關系,以免出現信息匹配出錯的亂象。

  二、微服務思想。無論從需求設計,還是從系統架構設計來講,都要具備微服務的思想,將某些可以共用的功能獨立出來變為公共組件供其它系統調用。比如訂單取消服務,可以獨立為一個單獨的服務,任何需要取消訂單的業務都可以來調用,不用再為不同場景設計不同的取消邏輯。

  三、業務數據互補。不同業務部門可能會使用不同的業務系統和系統權限(如采購部門操作采購系統,銷售部門操作訂單系統),但站在公司層面,底層業務數據應該共享,相互流動,及時同步,不應該受到系統的制約。例如采購需要提取銷售出庫數據來分析訂貨點和訂貨量;銷售上架商品和下單時需要及時加減庫存;采購入庫和銷售出庫都需要及時變更可銷售庫存數量。”

  

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  ▲ 企業間信息系統的協同

  “以上就是我對供應鏈協同的整體理解了。在我看來,協同的核心是信息互通,只有信息足夠透明,才能讓供應鏈上的各個環節都能發揮相應的職能,共同推動物流、信息流和資金流的協同,組建一個協同集群體,達成1+1>2的效果。這個道理就像蜂群一樣,單個蜜蜂的力量都是微不足道的,看似雜亂無序,但一旦形成蜂群后,就會出現一種無形的力量控制起整個群體,以超出單個個體數倍的記憶、力量和機制指導組織良性運轉,這是一種典型的分布式系統,值得我們去思考。”小Q和耗子邊聊邊討論,最后又做了一個總結。

  “老鐵666啊,聊了這么多,總結為一句話點個題的話,供應鏈協同是一個基于上下游企業相互協作,企業內部彼此互通,從全局考慮,以追求長遠利益、深度合作和共贏為目標,構建良性運轉體系,用以清除供應鏈條中的阻礙,保證最大化投入產出。Q哥,我這個總結也還不錯吧,哈哈哈哈~”

  “這小詞用的~送你一個歇后語:一個牛bi砍九刀”,小Q調侃起浩子。

  “啥意思?”

  “十分牛bi,哈哈……”

 

 

 

 

 

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