眾包、統倉、共配...新零售下,物流下一個風口在哪?

來源:物流指聞 | 2019-07-01 10:13 | 作者:潘吉

  2016年10月,馬云在云棲大會上首次提出“新零售”的概念,“新零售”這個詞就一路火到了今天。

  

640.webp (52).jpg

 

  隨即,阿里孵化盒馬鮮生,展開其新零售探索之路;騰訊力挺的永輝超市興起超級物種;京東推出 7FRESH;蘇寧易購打造蘇鮮生;美團開啟小象生鮮......

  競爭格局逐漸明朗。

  一、新零售“風口”能否孵化物流業的“風口”?

  物流,說到底屬于“生產性服務業”,它依附于制造業企業而存在,貫穿于企業生產的上游、中游和下游諸環節中。因此,我們很難去脫離產業談物流。

  回顧近幾十年來,每一次物流的“風口”,都伴隨著產業的變革:

  

640.webp (53).jpg

 

  (資料圖,來源:互聯網)

  80年代起來的物流公司,很多都是公有制、國有企業,以及工廠自建物流等,他們主要是做整車、做干線發家。這跟當時的國內產業結構離不開,當時改革開放不久,內貿需求旺盛,大量的鋼鐵、建材等大宗原材料需要轉移,整車物流的需求自然也就旺盛起來。

  到了90年代,隨著民營經濟發展迅猛,市場經濟成為主導,小包裹的需求日益增加,于是像德邦、宅急送、大田這樣的零擔巨頭殺出重圍。

  2001年,中國加入WTO,外資產品進入中國市場,跨國企業在中國建設工廠。他們需要長期、穩定、專業的本土物流服務商,故此,以合同物流為主的三方物流企業開始繁榮。

  2007年,電子商務逐漸改變人們的消費習慣,四通一達(當年的百世匯通更名為“百世”)、京東快遞也隨之崛起。

  2008年金融危機,隨之而來一波企業倒閉潮,不少中小專線、物流企業單打獨斗難以為繼,需要抱團取暖。專線聯盟、平臺也就應運而生,去整合中、小企業的資源、運力,共同打造一張網絡,比較代表性的,比如卡行天下。

  

640.webp (54).jpg

 

  近幾年,外賣、跑腿進入消費者的生活,與此同時,眾包配送、即時性閃送打得火熱。前不久,美團快送、蜂鳥配送紛紛宣布品牌獨立,致力于成為新零售下城市本地生活服務商。

  從計劃經濟到市場經濟,直至今日移動互聯網改變人們的消費方式、消費習慣,物流也從草莽生長,逐漸走向精細化運作。

  2016年底開始,全行業比較公認的下一個風口,就是“新零售”。

  

640.webp (55).jpg

 

  其一,零售市場空間巨大。

  有多大呢?2018年1-12月,全國社會消費品零售總額達到380987億元。其中,全國網絡零售額只占到了90065億元。(數據來源:前瞻數據庫)

  其二,國內目前的零售水平,還處于相對低端水平。

  傳統零售主要是由傳統的分銷渠道進貨,線下實體店出貨的模式,來實現盈利。效率低、起點低,都是目前零售業不可回避的痛點。

  與此同時,水平低、落后,也就意味著,改善空間巨大。換言之,就是有機會。因為但凡能改進那么一點點,“邊際效應”就非常明顯了。

  那么問題來了,傳統零售向“新零售”轉變,這對物流行業有什么影響?又將孵化新的物流風口嗎?

  二、從分銷模式看資源錯配

  前兩年,業內一直在討論說,中國的物流成本居高不下,是發達國家的兩倍,占到GDP的 18%。截止目前,這個數字大概降到了14%,也就是說,一個100塊錢的商品從工廠賣到消費者手里,有14塊錢是物流成本,分攤在各個環節。這個數字在歐美國家大概是7.4%。

  其實,歐美國家的很多企業,其實是沒有分銷體系的。

  

640.webp (56).jpg

 

  他們更傾向于自己采購商品,或者是自己買下來工廠做代工,然后自己建立一個覆蓋全球的物流體系。再加上歐美國家相對先進的供應鏈管理經驗,他們的供應鏈精細化程度是做的非常棒的。在這種情況下,他們就能夠很精準地服務好自己的門店,并且把每一個環節的成本都降到很低。

  而在中國,從工廠出貨給總代理,總代理出貨給一級經銷商、二級經銷商、批發商、零售商......我們說,每一次商流的交易,都伴隨一次物流。從工廠,到各級分銷,每一次的進貨、出貨,都存在一次搬運,也就存在物流成本。

  從分銷的角度說:不管是服裝、還是乳制品等等,商品從工廠出來,到各個省的總代理,再到城市總代理、批發商,直到零售終端,首先品牌自己會在京東、天貓上開旗艦店。與此同時,每一個環節的代理商可能都會在淘寶上注冊店鋪。而每一個代理上、門店,都需要一個服務于自己的物流體系。

  從運力的角度說:國內的大型商超,好比說華潤萬家的配送車,給華潤萬家送完就回去了,或者去送下一家華潤萬家。但其實,華潤萬家周邊還會有其他零售店。

  這并不是在質疑說我們的分銷體系有問題,我認為是沒有的。我們的交付體驗已經做到極致了。美團快送30分鐘就能送貨上門,在京東買東西,上午下單,下午收到,沒有哪個國家有這樣的服務體驗。

  只是過分苛刻的體驗,也就意味著過高的成本。

  

640.webp (57).jpg

 

  國內的分銷體系就決定了搬運次數過多,每個經銷商也需要有自己的庫房和配送團隊,品牌方也是、第三方代理也同樣要有,相當于多個物流體系去服務那么些訂單。這個時候顯然,大家都是吃不飽的。

  三、風口下,追求數字并不能活得更久

  筆者經常跟朋友開玩笑的時候說,能把物流這筆帳算清楚的人,數學肯定都特別好。“開源節流”這個詞真的是太經典了,也是我國理財的基本原則之一。想要增加收益,要么你訂單量暴增,要么你內部成本驟減,當然最理想的情況,一邊訂單漲了,一邊成本也在降。那么我們便從這兩端探討:

  (一)業務口:別光盯著訂單總量,多想想訂單濃度

  我們經常看見對外公開數字,訂單量xx億、營收xx億的企業,表面光鮮亮麗,實際上卻并不盈利。這個時候不妨反問自己一個問題,日發貨3000噸,覆蓋全國300個城市,那么稀釋到每個城市才10噸?且每個城市,都還需要專門的服務去保障這些商品的交付,收益也就捉襟見肘了。

  當看見“新零售”大潮的時候,市場上就已經涌現一批專門服務于新零售的物流公司、城配公司。但終究面對起點低、服務滯后的痛點,而遇見種種問題,甚至于讓企業銷聲匿跡,付出了巨大的試錯成本。

  全國范圍形成網絡的快遞企業、快運實體企業,有車隊能夠提供真實服務的,通達系、順豐、德邦......

  但是畫風一轉到城市配送,卻很難有全國性覆蓋的實體城配企業,原因在于實體城配企業很難突破區域壁壘。好不容易在全國范圍內拿下客戶、拿到訂單,然后稀釋到每個城市,再跟本地城配企業相比,就完全沒有競爭力了。

  (二)成本口:眾包、共享、共配......

  干線

  筆者第一次對“眾包”“共同配送”有深刻感受的時候,是采訪前輩的公司,他們專做很冷門的線路,比如上海-西寧。

  對于電商物流而言,時效性簡直就是生命線。新疆的消費者下了單,不可能等到湊齊一車新疆的貨才發。為了保障時效性,一車就幾件貨也得走一趟。像這種線路,一臺車服務一個平臺肯定是虧損的。

  他們把京東、天貓、唯品會,各大電商平臺、快遞企業一起收進來,再共同發到西寧,一周差不多2趟。通過這樣的方式,合作共贏,多方收益。

  最后一公里

  2000年的時候,快遞公司門到門是450塊錢,宅急送收120元。到2003年的時候,順豐20塊就能“門到門”,大家都覺得順豐是不是瘋了!

  到了今天呢?利用規模化、集約化、網絡化效應,快遞連1塊錢的送貨費都不到。

  即時配送

  今天我在辦公室點了杯奶茶,配送費5塊錢,一個美團騎手送過來;這個時候,隔壁工位小哥哥也點了一杯奶茶,算上我那單,配送費一共10塊錢了,還是這個騎手過來送。

  成本沒有增加,但是配送費翻了一倍。

  再夸張一點,我們整層樓的小伙伴點了100份外賣,這個時候,來了10個騎手配送。配送費增加了100倍,但成本可能只增加了10倍。(此處僅舉例便于表達觀點,配送成本及配送規劃因地域不同有很大差別。)

  在同一個寫字樓,每天三通一達、順豐、EMS的快遞小哥穿著不同品牌的工裝上下收件、送件,成本上顯然存在極大的浪費。

  圍繞供應鏈大生態下的各個環節,都存在不同程度的資源錯配與浪費。

  四、“統倉共配”會是下一個行業風口嗎?

  2019年3月,24部委聯合發布《關于推動物流高質量發展,促進形成強大國內市場的意見》,并指出:促進物流供應鏈創新發展,發展基于存貨控制的“共享型”供應鏈,打通與整合生產、分銷等各環節的庫存管理,促進供應商與零售商之間的統倉共配。

  這也是目前已經有城配公司在嘗試的解決辦法。統倉共配的基本打法就是,我的倉庫里,商品類型是盡可能多的,并且服務于這些商品的全渠道供應(京東、天貓、本地零售店、微商平臺等等)。

  

640.webp (58).jpg

 

  (峰網CMO賀巖 ppt分享)

  峰網CMO賀巖在“2018年最后一公里創新創業大會”上舉過2個例子,能夠反應出“統倉共配”的可行性。

  案例一:

  金龍魚在北京的庫房,位于東南四環,由于米面糧油的周轉率極低,一天可能都發不出去一車貨,幾千平米的庫房一直出于很滿的狀態。

  怡寶飲用水在北京的庫房,位于東六環以外,倉庫成本很低,加上訂單周轉率極高,每天17.5米車要發十幾趟,所以平攤到每瓶水的倉庫租金是很低的。

  但是由于倉庫位置較遠,輻射北京的飲用水供應的話,單車配送半徑可能會達到80公里甚至更長,配送頻次高、半徑長,所以這個配送成本是不低的。此外,這么高的周轉率來說,今天到的飲用水,可能第二天就清空了,庫房經常是空著的。

  如果把這兩種場景結合一下,周轉率高的商品不太占用倉儲面積,放在地理位置更利于配送的四環,雖然多出了倉儲成本,但是大大減少了配送成本,車輛使用效率也更高。

  而周轉率低的商品,可能一天發不出去一車的,放在六環以外,大大降低倉儲成本。

  案例二:

  某白酒企業,工廠在黑龍江,他們把幾千箱酒放在安徽蕪湖的庫房里。當安徽省的總代理從廠家拿貨的時候,假設拿了300箱,他們只是在系統里,把這300箱酒的貨主名稱,做了一次變更,沒有產生任何搬運。

  當總代理把貨賣給當地商超的時候,系統內貨主名稱再進行一次變更,依然沒有發生搬運。直到超市、門店需要補貨的時候,才下了20箱訂單,并且是跟著其他商品,“共同配送”到超市、門店的。

  這改變了傳統意義上,每一次分銷、每一次交付都要產生一次搬運、出入庫的現狀。

  供應鏈本身是非常個性的問題,餐飲、快消品、藥品,各自都有各自的痛點存在。“統倉共配”也存在它的弊端,比如說如何應對一個倉庫里不同商品在不同渠道、不同送貨場景的復雜交付。與此同時,也給城市配送市場帶來了更多可能性,站在“新零售”面前,資源合理配置,社會化分工是必然的趨勢。

【聲明】物流產品網轉載本文目的在于傳遞信息,并不代表贊同其觀點或對真實性負責,物流產品網倡導尊重與保護知識產權。如發現文章存在版權問題,煩請聯系小編電話:010-82387008,我們將及時進行處理。

10秒快速發布需求

讓物流專家來找您

龙虎APP